Afitep - Association Francophone du Management de Projet

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07/12/2013

Les 100 mots clés: Thématique n°2 : Cycle de vie du projet

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Cycle de vie d’un produit

Ensemble de toutes les situations dans lesquelles se trouve (ou se trouvera) le Produit* au cours de sa vie à partir de l’expression de son besoin jusqu’au retrait du service quelle qu’en soit la forme (AFNOR, NF X50-100).

Note 1 : Ce cycle comprend généralement les cinq étapes suivantes :
1.Développement du produit.
2.Introduction du produit sur le marché.
3.Croissance.
4.Maturité.
5.Déclin.

Note 2 : Dans certains champs d'application, le cycle de vie du produit recouvre le Cycle de vie du projet*.

Note 3 : Le cycle de vie du projet traverse une série de phases pour créer le produit, des projets supplémentaires pouvant inclure une amélioration de la performance du produit.

Cycle de vie d’un projet

Ensemble généralement séquentiel des Phases* du Projet*, allant de l’idée initiale à son achèvement.

Note 1 : Ce cycle comprend les phases d’Avant-projet* et les phases du Projet* proprement dit (phase de définition, phase de réalisation et phase de Clôture du projet*).

Note 2 : Le nom et le nombre des phases sont déterminés en fonction des besoins de maîtrise par les organismes impliquées dans le projet.

Phase du projet

Ensemble d’activités du projet aboutissant à un livrable déterminé. Une phase est caractérisée par un ensemble de paramètres (données d’entrée, données de sortie, activités, acteurs, objectifs, etc.) (AFNOR, FD X50-118).

Note 1 : Elle peut se subdiviser en sous-phases.

Jalon

Repère prédéterminé et significatif dans le cours du projet (AFNOR, FD X50-115).

Note 1 : En général le jalon est lié à un Evénement* ou à une Etape*, et marque la limite d’une Phase* ou d’un ensemble de Tâches*.

Note 2 : Le jalon déclenche le démarrage de la phase ou de l’ensemble de tâches suivantes.

Note 3 : Un jalon, contrairement à une Tâche*, a une Durée* nulle (voire négligeable) et ne possède pas de Ressources* affectées.

Note 4 : Le jalon n’est atteint (ou réalisé) que lorsque le résultat est acquis (ex : la fourniture d’un dossier, la recette d’un équipement, la mise à disposition d’un moyen de manutention, la fin du projet...) et que les Livrables* associés ont été fournis.

Note 5 : La succession des dates de ces événements constitue le Jalonnement* du projet et permet de fixer les contraintes principales du Planning*.

Note 6 : Il est utilisé aussi pour rythmer et contrôler l'Avancement du projet*.

Note 7 : Il convient de distinguer :
•Les jalons contractuels, utilisés pour matérialiser la fourniture de Livrables*.
•Les jalons opérationnels, jalons intermédiaires, permettant un meilleur suivi des jalons contractuels.

Avant-projet

Ensemble des étapes préparatoires nécessaires au lancement du projet.

Note 1 : Il s'agit donc de définir précisément ce que sera le projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels permettant d'engager la Maîtrise d'œuvre* et la Maîtrise d'ouvrage* dans le lancement du projet.

Note 2 : Au cours de l'Avant-projet, sont réalisées des Etudes d'avant-projet* qui font partie de l'Etude de conception* ayant pour objet de répondre aux exigences techniques du demandeur.

Note 3 : On distingue 3 stades successifs :
•L’avant-projet sommaire (généralement réalisé lors de l’Etude de faisabilité*).
•L’avant-projet de la définition préliminaire (réalisé avant le lancement du projet).
•L’avant-projet détaillé souvent réalisé au début de la phase de définition (réalisé après le lancement du projet, mais avant sa confirmation finale).

Note 4 : La pratique d’origine BTP (loi MOP) distingue :
•L’Avant-projet sommaire* (APS).
•L’Avant-projet définitif* (APD).

Note 5 : Le terme Projet* peut être utilisé pour désigner la totalité du phasage (depuis l’idée de projet jusqu’à sa terminaison) ou pour désigner uniquement la phase de réalisation du projet, la phase préalable étant alors qualifiée d’Avant-projet.

Etude d'opportunité

Etude ayant pour objet de passer d’une idée de projet à une proposition de projet. Elle permet de formaliser les exigences et les caractéristiques principales du projet et d’en montrer l’intérêt stratégique pour l’organisme.

Note 1 : L’étude d'opportunité fait suite à l'Etude d'identification* qui est l’étude ayant pour objet de faire émerger des idées de projet à partir de l’analyse d’un besoin donné ou du marché, de l’analyse d’une demande, ou du diagnostic d’une situation posant problème. Mais ces deux études sont souvent confondues en une étude unique intégrant tant la genèse des idées de projet que l'élaboration d'une proposition de projet. Par ailleurs l'étude d'opportunité est parfois dénommée Etude d'enjeux*.

Note 2 : L’étude d'opportunité est une étude sommaire souvent réalisée à partir des orientations stratégiques de l’organisme et ne doit pas entraîner des dépenses trop importantes.

Note 3 : Cette étude comprend généralement :
•L’identification d’un besoin donné.
•Le diagnostic de la situation existante (dont la couverture éventuelle par d’autres projets).
•L’analyse de scénarios d’évolution.
•La formalisation d’une proposition du projet.

Note 4 : Le résultat de cette étude peut être formalisé dans un document appelé « Fiche d’opportunité », « Note de cadrage* », « Fiche d’identification », « Fiche d’intention » ou « Fiche d’orientation ».

Note 5 : Après validation et approbation lors d'une revue d'opportunité, ces documents constituent les données d'entrée de la phase suivante.

Etude de faisabilité

Etude approfondie de la faisabilité de la meilleure Variante du projet* ayant pour objet de réunir toutes les Données de base* et l’ensemble des informations (techniques, commerciales, stratégiques, économiques, financières, environnementales…) nécessaires à la décision de lancer ou non le projet.

Note 1 : Cette étude consiste en une évaluation approfondie de la variante du projet qui a été retenue lors de l’Etude de préfaisabilité* qui est une étude préliminaire de la faisabilité ayant pour objet d’effectuer une comparaison et une priorisation des différentes variantes d’un projet dans leur globalité, et de procéder à une évaluation préliminaire des solutions envisageables.

Note 2 : Elle s’attache à déterminer les données critiques du projet et a généralement comme but :
•de procéder à une analyse détaillée des principales données du projet ;
•de vérifier la faisabilité du projet ;
•d’évaluer les risques potentiels ;
•d’évaluer l’impact du projet sur l’organisation et son environnement.

Note 3 : L’étude de faisabilité regroupe généralement plusieurs études : une étude technique (Avant-projet sommaire), une analyse économique et financière (rentabilité, performances), une Analyse des risques*, une Etude d’impacts*.

Note 4 : L’étude de faisabilité se concrétise souvent par l’élaboration d’un Cahier des charges* (en particulier un Cahier des charges fonctionnel*), d’un Dossier d’orientation*, d’un Dossier de décision* (Business case).

Note 5 : Après validation et approbation lors d'une revue de faisabilité ces documents constituent les données d'entrée de la phase suivante.

Démarrage du projet

Action de démarrer un projet

Note : Le démarrage du projet se concrétise par une réunion de lancement.

Etudes de réalisation

Etudes permettant la réalisation des Ouvrages*, des Matériels*, des Equipements* et des Utilités*, sur la base des caractéristiques et des documents issus des Etudes de conception* (AFNOR, FD X50-106-1:1993).

Note 1 : Ces études comprennent l’Étude* de détail* et les Etudes d’exécution*.

Note 2 : Dans certains types de projet, ce terme équivaut au terme « Développement ».

Clôture de projet

Action d’arrêter ou de terminer un projet (AFNOR, FD X50-115).

Note 1 : La clôture du projet est la dernière phase du projet. Elle comprend un certain nombre d’activités que doit réaliser le Chef de projet : constat formel de la réception du projet et du transfert aux utilisateurs, l’archivage de la documentation, la clôture des contrats avec les Fournisseurs* et les sous-traitants, la rédaction du Bilan du projet*, le retour d'expérience et la capitalisation, la dissolution de l'équipe de projet.

Note 2 : Certaines contraintes ou dérives peuvent conduire à l’arrêt du projet au cours de son déroulement, ce qui correspond alors à une clôture prématurée.

Note 3 : Voir Clore le projet*.

Réception du projet

Acte constatant contradictoirement une fois les Essais* et la Mise en service industrielle* terminés que les obligations contractuelles ont été remplies et que l’ouvrage, objet du projet, est accepté (AFNOR, NF X50-106-1:1993).

Note 1 : La réception est dite provisoire lorsque l’ouvrage peut être accepté pour être mis en fonctionnement réel pendant un certain temps appelé délai de garantie (délai pendant lequel la responsabilité du titulaire n’est pas dégagée).

Note 2 : La réception est dite définitive à l’expiration du délai de garantie. Cette réception dégage définitivement la responsabilité du titulaire.

19/11/2013
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Les 100 mots clés : thématique n°1 « Termes fondamentaux»

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Produit : Résultat d’un processus (ISO, ISO 9000:2000).

Note 1 : En Ingénierie* le mot produit couvre :
1. L’Ouvrage* livré.
2. Tous les Livrables* nécessaires à la conception/réalisation de l’usine ou de l’ouvrage.
3. Le(s) produit(s) fabriqué(s) par l’usine.

Note 2 : Les produits se décomposent en deux catégories génériques :
•Les « produits matériels » (par exemples, une automobile, une usine, un moteur, une pièce, un pneu, un carburant, un engrais…).
•Les « produits immatériels » (par exemples, un logiciel de calcul, une prestation intellectuelle, un service…).

Note 3 :

Un produit immatériel est très souvent associé à un produit matériel (par exemple, le CD ROM du logiciel, la brochure papier d’instructions de maintenance, l’ordinateur de gestion de la paye…).

Un produit matériel est très souvent associé à un ou plusieurs produits immatériels (par exemple, le programme de pilotage de la machine outil ou de l’usine, la gamme de réparation du moteur…).

Projet : Un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délai, de coûts et de ressources (ISO ,ISO 10006-2003).

Note 1 : Les principales caractéristiques d’un projet sont les suivantes :
•La satisfaction d’une demande ou d’un besoin exprimé ou potentiel.
•La fixation d’objectifs spécifiques (en termes de délais, coûts, performances ou autres contraintes), précis et cohérents.
•Une période de temps limitée (un début et une fin clairement identifiés), marquée par l’atteinte des objectifs visés.
•Un caractère d’unicité (mêmes si certains de ses composants sont identiques en grand nombre) et de non-répétitivité.
•Une novation plus ou moins partielle, nécessitant un travail d’analyse spécifique et apportant des réponses nouvelles.
•La mobilisation de ressources, de moyens et de compétences multiples et hétérogènes sur une période plus ou moins longue.
•La mise en place de structures organisationnelles spécifiques et temporaires, le plus souvent évolutives.

Note 2 : En fonction des besoins, les projets peuvent être classés selon :
•L’activité économique : projets agricoles ou forestiers, projets industriels, projets de construction, projets d’urbanisme ou d’aménagement d’infrastructure (portuaires, autoroutiers, électrification, irrigation, ferroviaires, assainissement…), projets de développement socio-économique (développement local, tourisme…), projets culturels ou événementiels (spectacle, manifestation sportive…).
•Le cycle de vie du Produit* : projets de conception, projets de développement ou lancement de produits nouveaux, projets de réalisation…
•Le domaine d’application : projets de recherche et développement, projets logistiques, projets de maintenance, projets informatiques, projets énergétiques, projets environnementaux, projets organisationnels…
•La destination : projets internes, projets externes.
•La taille : grands projets, petits projets (en fonction du secteur d’activités).
•Le Maître d’Ouvrage* : projets privés, projets publics.
•La nature : projets techniques ou technologiques, projets administratifs, projets commerciaux, projets financiers…
•La complexité : projets simples, projets complexes.
•…

Note 3 : La préparation et la réalisation d’un projet nécessitent de bien prendre en compte les risques associés.

Note 4 : Le produit du projet (voir ISO 9000:2000) est généralement défini dans le Contenu du projet*. Il peut s'agir d'une ou de plusieurs unités de produit, matériel ou non.

Note 5 : L’organisation du projet est normalement temporaire et n’est mise en place que pour la durée de vie du projet.

Note 6 : La complexité des interactions entre les activités du projet n’est pas nécessairement liée à la taille du projet.

Note 7 : Le terme « Projet » peut être utilisé pour désigner la totalité du Phasage* (depuis l’idée de projet jusqu’à sa terminaison) ou pour désigner les phases de définition, de réalisation et de clôture du projet, les phases préalables étant alors qualifiées d’Avant-projet*.

Programme : Ensemble de projets connexes gérés de façon coordonnée (PMI, PMBOK 3e édition, 2004).

Note 1 : Dans un sens plus restreint, on emploie aussi le mot programme pour parler d’un plan d’actions.

Note 2 : Dans un sens plus large, un programme peut comprendre un nombre significatif de projets distincts ayant un certain nombre de similitudes et/ou d’objectifs communs. C’est en ce sens que l’on parle de programme naval, programme nucléaire, programme spatial, etc.

Dans les projets d’aménagements et de bâtiments, le programme désigne le document formalisant l’expression quantifiée des besoins du Maître d’Ouvrage (Loi sur la Maîtrise d’Ouvrage Publique du 12 juillet 1985).

Note 3 : Le programme prend plusieurs états suivant l’évolution de la définition des besoins : programme stratégique, programme de base, programme détaillé, programme d’utilisation.

Portefeuille de projets : Ensemble de projets d’un organisme résultant d’une sélection volontaire et faisant l’objet d’arbitrage et de suivi au sein de l’organisme (AFNOR, FD X50-116).

Note 1 : Un organisme peut avoir plusieurs portefeuilles de projets.

Note 2 : Un portefeuille de projets est constitué par tous les Projets* et Programmes* en cours et ceux en attente de lancement.

Note 3 : La gestion d’un portefeuille de projets permet de prioriser les différents projets en fonctions des objectifs stratégiques de l’organisme.

Note 4 : La gestion du portefeuille de projets relève dans certains organismes de la fonction de Bureau des projets*.

Note 5 : Il contribue à une meilleure optimisation de l’utilisation des Ressources* de l’organisme.

Procédure : Ensemble de prescriptions écrites, qui formalisent la façon dont doit être exécuté le projet ou une partie de ce projet.

Exemple : La Procédure de coordination qui définit l’organisation planifiée de l’exécution des Activités* du projet et des relations de communication entre les Parties-prenantes*.

Note : Certaines procédures sont parfois reprises dans le Plan de Management du Projet*.

Processus : Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie (ISO, ISO 10006).

Note 1 : Les éléments d'entrée d'un processus sont généralement les éléments de sortie d'autres processus.

Note 2 : Les processus d'un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d'apporter une valeur.

Note 3 : Le projet est considéré comme un ensemble de processus interdépendants.

Note 4 : Les processus de projet sont les processus nécessaires au management du projet ainsi que les processus nécessaires à la Réalisation* du produit du projet.

Management de projet : Planification, organisation, suivi, maîtrise et compte-rendu de tous les aspects d’un projet et de la motivation des personnes impliquées pour atteindre les objectifs du projet (ISO, ISO 10006).

Management de portefeuille de projets : Management centralisé d'un ou de plusieurs Portefeuilles de projets* (PMI, PMBOK 3e édition, 2004).

Note 1 : Cela comprend l'identification de projets, de programmes et autres travaux apparentés, ainsi que l'établissement de leurs priorités, leur autorisation, leur management et leur maîtrise, dans la poursuite d'objectifs stratégiques spécifiques de l'entreprise.

Note 2 : Aussi appelé « Gestion du portefeuille de projets ».

Note 3 : Le management de portefeuille de projets est parfois l’une des responsabilités qui incombe au « Bureau des projets* ».

Management de programme : L’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux programmes afin de réaliser les exigences du programme et d’obtenir des bénéfices et de la maîtrise qui ne sont pas accessible par les projets managés individuellement.

Management par projets : Mode de management adopté par des organismes dont la pérennité et le développement dépendent de la réussite de leurs Projets* (AFNOR, FD X50-116).

Note 1 : Le management par projets ne doit pas être confondu avec le Management de projet* qui s’applique au management (direction et gestion) d’un projet, quelle que soit l’organisation de l’organisme dans lequel interviennent les acteurs du projet.

Note 2 : Ce mode de management peut ne s’appliquer qu’à une partie des activités de l’organisme.

Note 3 : Le management par projets est associé à un Système de management par projets*.

Management multi-projets : Mode de management visant à gérer de façon globale un Portefeuille de projets* en tenant compte des interdépendances entre eux.

Note : Ne pas confondre avec le management d'un Programme*.

Modèle de maturité : Un modèle de maturité définit un certain nombre de niveaux de capacités en matière de performance d’un système de management. Il facilite l’identification et la compréhension des étapes à parcourir pour atteindre l’excellence (AFNOR, FD X50-116).

Note 1 : On ne doit pas confondre le modèle de maturité propre au Management par projets* avec celui du Management de projet*. Cependant il convient de souligner que ces deux modèles sont interdépendants.

Le modèle de maturité pour le management par projets est un outil qui :
•Permet de situer tout ou partie de l’organisme à un des niveaux de capacité défini par le modèle (diagnostic de l’état du système).
•Permet de mesurer périodiquement les écarts entre la situation réelle de l’organisme et les objectifs de la Direction de l’organisme
•Permet l’analyse des écarts qui sert de base à l’établissement d’un plan d’action destiné à améliorer la compétence, l’efficience et l’efficacité en management par projets.
•Permet de définir le niveau de maturité d’une entité isolée (Direction de projet) ou d’un organisme et de faire des comparaisons entre entités de même nature.
•Permet la réplication des conditions de réussite, la compréhension des causes de cette réussite et la détermination des actions préventives et correctives.

Note 2 : Il existe plusieurs modèles de maturité en management de projet :
•ESI international project framework (CMM, CMMI).
•BerkeleyMaturity Model.
•PM Solutions’ PM Maturity Model.
•PMI Maturity Model (OPM3).
•Harold Kerzner Maturity Model.

Note 3 : Les niveaux de maturité sont généralement au nombre de cinq :
•Connaissance du processus élémentaire.
•Le processus est appliqué sur les projets importants.
•Le management de projet est systématique.
•Le management de projet s’intègre dans un système multi-projets : management par projets.
•Amélioration permanente.

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